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想象一下，我在一个开放式组织的前线工作，我致力于遵循透明性，包容性，适应性，协作性，社区性，问责制以及致力于指导前线工作的原则。 一个巨大的问题出现了。 我的前线同事们，我不能自己解决这个问题，因此我们讨论了这个问题，并决定我们中的一位必须将其交给高层管理人员。 我被选做。

当我这样做时，我了解到我们无法解决公司内部的问题。 因此，管理层决定让我向可以帮助我们的外部人员介绍问题。

在寻找解决问题所需的专业知识时，我了解到没有一个人拥有这种专业知识-我们必须找到外部的，熟练的合作伙伴（公司）来帮助我们解决问题。

所有公司都面临此类问题，必须不时形成战略业务联盟。 但是对于开放式组织来说尤其常见，Jim Whitehurst（在《开放式组织》中 ）专门定义为“使内部和外部参与性社区参与”的组织。 但是，这实际上如何工作？

让我们看一下透明度，包容性，适应性，协作性，社区性，问责制和承诺对两个在项目上共同合作的合作伙伴公司的影响。

协作的三个阶段

几年前，我在中国的公司和美国的公司之间结成了联盟。 我的公司是日语的，在美国，日本和中国的合作伙伴之间建立工作关系非常困难（我将在后面详细讨论该项目）。 成功意味着我各种方法来形成有效的业务联盟。

基本上，这就是我在中国学到并实践的东西。 与合作伙伴公司发展战略业务联盟涉及三个阶段：

• 阶段1是“发现”阶段。
• 第二阶段是“实施”阶段
• 第三阶段是“维护”阶段

您可以在每个阶段与外部合作伙伴建立持久，有效和开放的联盟，这是您可以做的。

发现

在此阶段，您要决定要与提议的联盟达成的目标。 简而言之：您的目标是什么？ 您可以越详细地表达此目标（及其子目标），成功的机会就越高。

接下来，您要评估可以支持您实现这些目标的组织。 你想让他们做什么？ 您应该负责什么（您不希望他们做什么）？ 您希望他们如何与您保持一致，尤其是在 ？ 您应该将每个潜在的合作伙伴分为三类：

• 现在遵循这些原则的人
• 那些现在不遵循这些原则但是想要遵循这些原则并且可以在一些支持，解释和培训下进行的人
• 那些不希望自己的行为更加开放的人

在评估候选人之后，您应该向您的理想合作伙伴提出建议，以提出如何在特定项目上共同努力并达成协议的建议。

这个阶段是三个阶段中最重要的阶段。 如果您做对了，整个项目将及时，经济高效地开展。 通常，公司没有花费足够的时间进行开放，包容和协作，就他们想要实现的目标以及最适合该项目的参数做出最佳决策。

实作

在此阶段，您将开始与您的联盟业务伙伴合作进行该项目。 在此之前，您必须了解您的伴侣，并且必须让他们了解您和您的团队。 新的合作伙伴可以订阅开放性的组织原则一般 ，但在实践中这些原则可能不引导团队的每一个成员。 因此，你会想建立一个项目团队都自己身边和你的，这两者的坚持的原则。

正如我在提到的 ，您将遇到抵抗该项目的人员，并且需要将他们筛选出来。 更重要的是，您必须找到那些对项目非常投入并具有确保成功的专业知识的人。

在任何组织中开始新项目时，您可能都会面临至少三个挑战：

• 与正在进行的业务竞争以获取稀缺资源
• 时间，精力和共享人员的注意力分散
• 伙伴关系不和谐，建立新社区

与正在进行的业务竞争以获取稀缺资源

如果新的联合项目的需求增长了，您的项目负责人可能必须将您的项目优先于正在进行的业务（包括您和您的合作伙伴的业务！）。 你们俩都可能需要更高的预算。 另一方面，进行中的业务主管可能会促进自己进行中的核心业务以增加直接利润。 因此，请为该项目进行正式的，有案可稽的资金分配和人员共享时间的分配。 确认短期（主要是正在进行的相关）和长期（主要是新的联合项目）收益之间的平衡。 如果用于新的联合项目的资源使用（以任何方式）影响正在进行的业务，则新的联合项目预算应弥补损失。 领导人应在关注之前讨论所有应急计划。 在这里，透明度，适应性和协作变得非常重要。

共享人员的时间，精力和精力分配不均

您共享的员工可能会认为新的联合项目分散了他们的工作。 例如，每个公司的共享人员可能会承受短期压力。 这就是一线项目承诺的体现。共享人员可能不认为新的联合项目很重要。 共享的员工可能对正在进行的业务运营具有更强的忠诚度和正式联系。 共享的员工可能会觉得新的联合项目会损害正在进行的业务（削弱品牌和客户/供应商的忠诚度，蚕食当前业务，等等）。 在这种情况下，您需要确保所有利益相关者都理解并相信新联合项目的价值。 应该从高层，中层管理层和运营层反复提倡这一概念。 当在时间，精力和注意力上有压力时，所有高级管理人员都应该成为新的联合项目倡导者。 此外，新的联合项目负责人必须在正在进行的业务超负荷时保持灵活性和适应性，因为他们是为所有项目提供资金的组织的利润中心。 在部门一级，正在进行的操作可以为新的联合项目收取过多的工作费用。 可以向共享一定数量工作的共享人员提供特别奖金。 在这里，适应性，协作，责任感和承诺变得非常重要。

伙伴关系不和谐，建立新社区

差异对于增加项目的价值很重要，但是它们也可能引起竞争。 冲突的一种常见根源可以是个人的技能水平。 如果管理层对一方（正在进行的业务或新的联合项目）赞不绝口，则可能导致冲突。 对绩效评估的不同意见可能导致冲突。 赔偿冲突可能发生。 决策权限可能会发生冲突。 为避免这些类型的冲突，请尽可能明确责任分工。 加强两组的共同价值观。 由于已经建立了关系，因此在项目团队中增加更多内部人员（减少外部雇员）以支持合作。 在主要团队附近找到关键人员进行面对面的互动。 在这里，透明度，包容性，协作，社区和承诺变得极为重要。

保养

解决了联合项目中的所有启动问题，并且该项目显示出成功的迹象之后，您应该进行定期评估。 团队是否仍然表现出很高的透明度，包容性，适应性，协作性，社区性，责任感和奉献精神？ 在这里，再次考虑对这些问题的三个答案（“是”，“否”，“发展性”）。 对于“是”组，则一切保持不变。 对于“否”的团体，请考虑主要人员和结构变更。 对于“发展性”团体，请考虑进行培训，扮演角色，并可能进行更密切的监督。

以上只是将开放组织原则纳入战略业务联盟项目的概述。 大大小小的公司都需要组建战略联盟，因此在我将介绍一些实际的案例研究，以进行分析和审查。

翻译自:

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